airberlin-Ergebnis unter Erwartungen – Wende durch Neuausrichtung

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Das vorläufige operative Ergebnis (EBIT) von airberlin beläuft sich im durch hohe Restrukturierungsaufwendungen geprägten Geschäftsjahr 2014 auf -278,8 bis -303,8 Millionen Euro (2013: -231,9 Millionen Euro). Der Gesamtumsatz für das Jahr 2014 beträgt 4,16 Milliarden Euro, was einem Plus von 0,3 Prozent im Vergleich zum Vorjahr (2013: 4,15 Milliarden Euro) entspricht. Unter Berücksichtigung der entstandenen Aufwendungen für den Turnaround in Höhe von 85 bis 110 Millionen Euro liegt das vorläufige bereinigte EBIT bei -193,3 Millionen Euro. Restrukturierungsmaßnahmen umfassen unter anderem Mehraufwendungen im Rahmen der Flottenharmonisierung sowie mitarbeiterbezogene Aktivitäten.

Die Höhe der für das Geschäftsjahr 2014 anzusetzenden Restrukturierungsrückstellungen ist derzeit noch in abschließender Prüfung. Daher wird der endgültige Konzern- und Jahresabschluss zum 31. Dezember 2014 für Ende April 2015 erwartet. Das vorläufige Nettoergebnis im Geschäftsjahr 2014 lag bei -361,7 bis -386,7 Millionen Euro (2013: -315,5 Millionen Euro). Die Air Berlin PLC verfügte zum 31. Dezember 2014 über 259,2 Millionen Euro Liquidität (Geschäftsjahr 2013: 223,1 Millionen Euro).

Geschäftsjahr deutlich unter den Erwartungen

Der durchschnittliche Yield von airberlin war im Vergleich zum Vorjahr rückläufig und betrug im Geschäftsjahr 2014 120,1 Euro (Vorjahr 121,0 Euro). Während der Yield in den ersten drei Quartalen 2014 im Vergleich zum Vorjahr um 2,1 Prozent sank, stieg der Yield im vierten Quartal 2014 bedingt durch die erfolgreiche Restrukturierung des Netzwerks im selben Quartal um 4,0 Prozent. In den ersten Monaten des laufenden Geschäftsjahres 2015, setzte sich dieser positive Trend durch eine weitere Verbesserung des Yield-Managements fort. Für das 1. Quartal 2015 erwartet das Management im Vergleich zum Vorjahr eine Yield-Steigerung von ungefähr 4,2 Prozent (zirka 4,9 Euro/Passagier).

Das Flugangebot in 2014 erhöhte sich in Bezug auf Flüge um 2,1 Prozent und hinsichtlich der angebotenen Sitzplatzkilometer (ASK) um 3,1 Prozent. Die Auslastung lag mit 83,5 Prozent leicht unter dem Wert des Vorjahres von 84,8 Prozent. Der Gesamtumsatz pro Sitzplatzkilometer (RASK) lag bei 7,05 EURct (Vorjahr: 7,24 EURct). Die bereits im Vorjahr eingeleiteten Turnaround-Maßnahmen führten dazu, dass die Stückkosten (CASK) für das Jahr 2014 um 4,6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr von 7,75 EURct auf 7,40 EURct sanken.

Insgesamt liegt das Unternehmensergebnis für das Jahr 2014 deutlich unter den ursprünglichen Erwartungen der airberlin. Basierend auf der nunmehr eingeleiteten grundlegenden Neuausrichtung des Geschäftsmodells erwartet airberlin für das laufende Geschäftsjahr 2015 eine deutliche Ergebnisverbesserung, die die Grundlage für eine angestrebte Rückkehr zur Profitabilität in 2016 schaffen soll.

Passagierwachstum bei Codeshare-Strecken

Die Zahl der Fluggäste auf den Codeshare-Strecken mit oneworld® Partnern hat sich mit einem Wachstum von neun Prozent auf 1,113 Millionen positiv entwickelt. Auch die Partnerschaft mit Etihad Airways entwickelte sich 2014 weiterhin positiv.

Die Zahl der Fluggäste auf gemeinsamen Strecken stieg im Berichtszeitraum auf insgesamt gut 600.000 und damit um knapp sieben Prozent. Zusätzliche Codeshare-Strecken von Berlin, Stuttgart und Wien nach Abu Dhabi tragen zum weiteren Wachstum bei.

Der neue Executive Director und CEO Stefan Pichler stellte die Neuausrichtung für das Geschäftsmodells der airberlin vor.

Neuausrichtung des Geschäftsmodells für Profitabilität bis 2016

airberlin positioniert sich zukünftig als europäische Multi-Hub Airline mit einer starken Marktpositionierung in attraktiven Catchment Areas sowie mit Wettbewerbsvorteilen wie günstigere Stückkosten im Vergleich zu anderen Netzwerk-Carriern, eine höhere systemische Integration der Reiseveranstalter in den wichtigsten Absatzmärkten, den besseren Verbund mit ihren Partnern sowie veränderungsbereite, dynamische Mitarbeiter.

3 Phasen in der Neuausrichtung

Phase 1 – Verbessertes operatives Management sowie eine Neuausrichtung der Konzernstrukturen und Prozesse (bis September 2015)

• Key Performance-Indikatoren (KPIs) und Leistungsanreize (Incentives) auf den drei obersten Management-Ebenen bereits 2015 eingeführt
• Neuausrichtung der Unternehmensstruktur entlang der Airline-Wertschöpfungskette zur Ergebnisverbesserung
• Überprüfung der Netzwerk-Strategie und Scheduling, Revenue-Management und Vertriebskanalmanagement bei gleichzeitiger Förderung der Mitarbeiterpartizipation

Phase 2 – Markt- und Kapazitätsanpassungen (bis März 2016)

• Kurzfristige Kapazitätsoptimierung März bis Juni 2015 (minus 4,5 Prozent bereits umgesetzt)
• Erhebliche Yield-Verbesserung durch neue Revenue Management Strategie
• Neuausrichtung verschiedener Vertriebskanäle und Erhöhung der Marktanteile durch Partner-Airlines
• Steigerung der Marktanteile in strategischen Zielmärkten und den Drehkreuzen der airberlin und neue Partnerschaften bzw. Rückzug aus nicht-strategischen Märkten
• Stärkere Konzentration auf das Kerngeschäft
• Neuausrichtung der Kostenstruktur nach Kapazitätsanpassungen

Phase 3 – Profitabilität und Wachstum (angestrebt ab April 2016)

• Weiterentwicklung der Multi-Hub-Strategie sowie neue Langstreckenziele
• Entscheidung Plattform-Wachstum-Strategie sowie Outsourcing von Nicht-Kernaktivitäten
• Weiterentwickelte IT-Infrastruktur als Basis für zukünftiges Wachstum

Ausgangsbasis: Weiterer Ausbau der Partnerschaften

Ein wichtiger Baustein zur Stärkung von airberlin ist die Verwirklichung strategischer Kostenvorteile durch Synergien mit Etihad Airways und den übrigen Etihad Airways-Partnern und die Performance-Verbesserung der damit verbundenen Codeshare-Strecken. Mehr als 90 gemeinsame Codeshare-Strecken sowie über 2.600 Codeshare-Flüge von airberlin und Etihad Airways pro Woche sprechen für sich.

Synergien ermöglicht unter anderem die in 2014 unterzeichnete Codeshare-Partnerschaft mit Alitalia:

• Optimierte Flugverbindungen von und nach Berlin, Düsseldorf, Mailand-Linate und Rom bieten mehr Komfort für unsere Fluggäste
• airberlin und Alitalia führen ihre mehr als 400 wöchentlichen Nonstop-Flüge zwischen Italien und Deutschland, Österreich und der Schweiz im Codeshare durch
• Gegenseitige Vielfliegerabkommen

Die enge Zusammenarbeit innerhalb des globalen Luftfahrtbündnisses oneworld, darunter American Airlines, British Airways, Iberia, JAL, Finnair, Royal Jordanian sowie die russische S7 Airlines, stärkt unsere globale Marktposition. Auf 241 gemeinsamen Codeshare-Strecken und fast 6.500 Codeshare-Flügen pro Woche bietet airberlin ihren Gästen ein erstklassiges, komfortables und weltumspannendes Streckennetz an.

Allein in den USA, einem der wichtigsten Luftverkehrsmärkte, fliegt airberlin im Codesharing mit American Airlines zu 57 Zielen. Dies unterstreicht die Bedeutung der Mitgliedschaft in oneworld in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld. airberlin wird die bestehenden Kooperationen innerhalb der oneworld Allianz vertiefen und um weitere Codeshare-Abkommen ergänzen.

NIKI-Tochter mit hoher Profitabilität – Reine Airbus-Flotte

NIKI weist auch 2014 erneut eine sehr profitable Kostenstruktur aus und setzt damit klare Akzente und erschließt sich Wachstumsperspektiven durch eine hervorragende Stückkostenposition. Dabei folgt NIKI der klaren strategischen Ausrichtung innerhalb der airberlin group als Wachstumscarrier innerhalb der DACH-Region mit klarem touristischem Fokus. NIKI wird zeitnah eine reine Airbus-Flotte betreiben, um von allen damit verbundenen Vorteilen zu profitieren.

Fokussierung auf Kernmärkte, Touristik stärken

Mit der Umstrukturierung des Streckennetzes hat airberlin in 2014 in einem ersten Schritt die Kernmärkte gestärkt und nicht profitable Strecken aus dem Netzwerk gestrichen. Hauptmärkte werden mit erhöhten Frequenzen bedient. Vor allem steht der Vertrieb im touristischen Bereich im wesentlichen Fokus. Mit einem Umsatzanteil von 65 Prozent in der DACH-Region und Kooperationen mit über 100 Reiseveranstaltern positioniert sich airberlin als starker Player. Ab Mai 2015 wird airberlin einen Veranstalter- und Reisebürobeirat einführen, die eine noch effizientere Zusammenarbeit ermöglichen sollen.

airberlin beabsichtigt ihre Marktführerschaft in Berlin, Düsseldorf und Palma de Mallorca sowie die starke Position in anderen wichtigen Zielen in Deutschland, Österreich und der Schweiz weiter auszubauen.

Flottenharmonisierung soll Effizienz steigern

Das europäische Streckennetz wird künftig mit einer einheitlichen Narrowbody-Jet-Flotte im Kurz- und Mittelstreckenbereich betrieben. Die Vereinheitlichung von der Boeing 737-Flotte auf die Airbus A320-Familie soll bis Ende 2016 abgeschlossen sein und wird durch die geringere Komplexität zu einer erheblichen Verbesserung der Kostenstruktur führen.

Vertrieb und Revenue Management sollen verbessert werden

airberlin wird und muss ihre kommerzielle Effizienz deutlich steigern. Durch den Einsatz eines neuen und effizienteren Revenue-Management-System können Auslastung und Yield wesentlich besser gesteuert werden, um die Stückerträge deutlich zu erhöhen. Gleichzeitig ermöglicht dieses System die Implementierung einer neuen Preis-und Yield-Management-Politik und verbessert die Qualität der Revenue-Prognose und damit auch die RASK-Performance.

airberlin wird in 2015 zudem eine neue Distributionsstrategie für die individuelle Zielgruppenansprache und Ausschöpfung aller Marktsegmente umsetzen. Digitale Kommunikation und Vertrieb prägen das Nachfrage- und Kaufverhalten der Kunden immer mehr und tragen zu einem steigenden Anteil zum Gesamtumsatz der airberlin group bei.

Ab Juni 2015 startet die neue airberlin 24/7 Serviceoffensive, bei der alle Kundenanfragen abschließend innerhalb von sieben Werktagen bearbeitet werden. Innerhalb von 24 Stunden erhält jeder Fluggast Feedback und innerhalb von sieben Tagen soll jeder Sachverhalt abgeschlossen werden. Damit investiert airberlin in ihre Kunden und verbessert somit auch die Servicequalität.

„Wir können es schaffen. Für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und unsere Aktionäre…“. Durch eine Neuausrichtung des Geschäftsmodells werde die negative Performancespirale vergangener Jahre 2015 durchbrochen, kommentierte Stefan Pichler, der seit Februar 2015 amtierende neue Executive Director und Chief Executive Officer, die geplante Neuausrichtung wie folgt.